Образец Плана Работы Отдела Продаж
План работы менеджера по продажам Существует миф, что составить план работы менеджера по продажам и эффективно спланировать его работу, невозможно. Вопрос «как можно планировать действия клиентов?» задается в первую очередь менеджерами, которые неплохо продают, но слишком креативные для контроля или просто ленивые, а во вторую очередь — руководителями, которые не умеют управлять отделом продаж и которые тоже когда-то были такими же менеджерами, как и в первом случае. Поэтому и укоренилось представление, что планировать работу менеджера очень сложно или даже невозможно. Столкнувшись вплотную с работой тысяч менеджеров и сотен подразделений продаж, могу смело сказать, что показывать стабильно высокий результат могут только менеджеры или отделы, где качественно настроено планирование! Поэтому в рамках или в первую очередь необходимо серьезно подойти к составлению плана работы менеджера и всего отдела продаж. Основные постулаты планирования работы менеджера:.
1. В рабочем дне 6 часов;. 2. Любое действие следует планировать с учетом цена/качество или в нашем случае время/эффективность;. 3. Ориентироваться в работе на принцип Парето, или принцип 20/80;. 4.
50% времени закладывать на развитие отношений. Рассмотрим подробней каждый из постулатов для составления плана работы менеджера по продажам: 1. В рабочем дне 6 часов. Конечно, официальный рабочий день длится 8 часов. Но эффективно использованных часов даже у самых организованных получается не более шести. Минимум 2 часа уходит на кофе, сигареты, разговоры, личные дела, разбор рабочего места, отвлечения коллегами и т.д.
Который «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и «привязывает» к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж нещадно урезаются. Схема продаж «от финансистов» когда часто дополнительную прибыль пытаются получить за счет завышенной товарной наценки — забывая про эффективные «продажные» схемы. Возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, в команде растет недовольство. А если в ситуации такого диктата компания начинает еще и применять штрафные меры, утверждая «Менеджеры. Содержание статьи. План объемов продаж. План работы отдела продаж. План развития продаж. Планирование численности отдела продаж. План работ начальника отдела продаж. Как создать план продаж. План отдела продаж. Что это за зверь? Это планирование объемов? Конкретной работы отдела? Развития продаж? Или все-таки суммарный план работы каждого сотрудника? Попробуем разобраться. Для чего нужен план, мистер Фикс? По идее, необходим он для того, чтобы чего-то достичь. Соответственно к плану отдела продаж мы можем относить любой сценарий, который позво.
Конечно, можно работать и больше 8 часов, но если это планировать, то эффективность работы будет постепенно снижаться. У человека должна быть личная жизнь, личные интересы и один раз в неделю он может отработать сверхурочно с очень важным заказчиком, но рассчитывать на это не нужно, форс-мажоры все равно вылезут. Любое действие планировать с учетом цена/качество или в нашем случае время/эффективность Принимая решение о той или иной методике работы нужно соотнести затраты времени и эффективность этого действия. Приведу пример.
Многие учебники говорят, что перед звонком обязательно надо изучить клиента — что о нем пишут СМИ, какой у него сайт и т.д. Согласен, что если на рынке всего 10 компаний и каждый звонок должен быть выстрелом в яблочко, у нас нет права на ошибку, тогда нужно пользоваться этим принципом. Но если в базе тысячи, а то и десятки тысяч клиентов, неужели не проще потратить 1 минуту на звонок, чтобы выяснить все, то что ты будешь выяснять в течение 30 минут серфинга? Мне гораздо проще сделать звонок, задать несколько вопросов и знать о нем все, что нужно. Или второй момент.
Большинство гуру говорят, что по телефону ничего продать нельзя, цель звонка — лишь назначить встречу. В 95% случаев это бред. Жизнь изменилась, сейчас куча товаров и услуг продается по телефону, почти без встреч. Назначать встречу, предварительно не поняв перспективность клиента, его потребности и возможные точки соприкосновения просто неразумно. Все очень четко просчитывается. Сначала интуитивно, затем на основании статистики. Ориентироваться в работе на принцип Парето, или принцип 20/80 Понятно, что когда менеджер работает первый месяц, то для него любой клиент на вес золота.
Но когда у него в работе их много, нужно расставлять приоритеты, ранжировать их по доходности и перспективности. Это не значит, что не нужно уделять внимание мелким клиентам. Это лишь значит, что при большой загрузке нужно больше уделять времени на тех, кто дает основной доход. 50% времени закладывать на развитие отношений В нашей стране без формирования отношений продавать сложно, а в некоторых отраслях практически невозможно. Поэтому на общение, не связанное напрямую с продажей, у опытного менеджера уходит большая часть времени.
Это тоже нужно учитывать. Но следить за тем, чтобы сформированные отношения развивали продажи. Отношения важны не только для роста выручки, а еще и тем, насколько приятно менеджеру будет общаться с клиентом. Если общение будет ему в тягость, сложно будет им эффективно продавать. Все вышесказанное относилось к планированию «сверху», в т.ч. Для контроля менеджеров. Что касается личного плана, то подходы к планированию работы продажника могут отличаться.
Выделяются два основных подхода. Первый подход –, тех, кому сложно усидеть на одном месте и заниматься одним делом. И структурированная система планирования для людей, любящих четкость и последовательность. Теперь немного о самом процессе составления плана работы Весь цикл работы с клиентом разбивается на этапы. Время на каждый этап усредняется. В зависимости от отрасли планируется работа менеджера по продажам. В зависимости от срока работы менеджера в компании, на клиентов, находящихся на каждом этапе, выделяется определенное время.
В начале работы менеджера все внимание уделяется первому этапу общения, то есть знакомству и началу отношений. Этот этап является самым главным даже для опытного менеджера. Поток новых клиентов не должен иссякать. Поэтому на первый этап, чаще всего это холодные звонки, уходит сначала 80% времени менеджера, а у опытных 10%.
О компании Виды услуг Руководителю Читальный зал Наши партнеры Читальный зал НАШИ СТАТЬИ УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ Скриптунова Е.А. «Управление сбытом» октябрь 2007 Давно замечено, что лучший продавец далеко не всегда становится хорошим начальником отдела продаж. Хороший начальник – это не тот, кто умеет сам хорошо продавать, а тот, у кого хорошо продают подчиненные. Процесс продаж и процесс управления продажами – это два разных процесса, требующих разных способностей, знаний и навыков, по разному организованных, имеющих разные критерии оценки. Данная статья адресована руководителям отделов продаж, как начинающим, так и опытным. Речь пойдет о том, как поставить управление отделом на высоком уровне и обеспечить поддержание этого уровня.
Процесс постановки или оптимизации работы отдела в любом случае должен начинаться с ревизии всех дел. Ревизию необходимо проводить при вступлении в должность и далее повторять ежегодно, желательно в одно и то же время (например, в период сезонного спада продаж). Ревизии необходимо подвергать 4 группы факторов:. цели и задачи отдела и критерии их достижения. Евро трек симулятор 2 моды.
процессы продаж и их документальное оформление. действующие инструменты управления отделом и их эффективность. соответствие персонала требованиям, вытекающим из целей и задач отдела Рассмотрим подробнее каждую группу факторов. Цели и задачи отдела и критерии их достижения Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, описания желаемых результатов деятельности. В идеале цели отдела продаж должны вытекать из маркетинговой стратегии компании. Например, фармацевтическая компания выработала следующую маркетинговую стратегию:.
Позиционирование на рынке – производитель уникальных фармпрепаратов. Реклама и PR – основной акцент на собственное производство, собственные научные разработки и возможность гарантировать качество.
Основной способ продвижения – участие в выставках и конференциях. Обеспечение увеличения объемов продаж на 20% и рентабельности продаж на 5% за счет корректировки ассортиментной политики (п.3), сбытовой политики (пп.4-5), условий платежей для клиентов (п.6). Приоритет – продажа фармпрепаратов собственного производства (60% объема продаж и 80% от общей прибыли). Поддерживающие направления: закупка и продажа импортных лекарств (30% объема продаж и 10% прибыли) и сопутствующих товаров (10% объема продаж и 10% прибыли). Целевые клиенты: государственные учреждения (поликлиники, больницы и т.д.), дилеры.
Развитие системы распределения (каналов сбыта): открытие собственных представительств в крупных регионах, по 2-3 представительства в год. После открытия представительства в регионе - перевод мелких клиентов на обслуживание в представительство. Необходимо сократить объемы и сроки дебиторской задолженности за счет введения гибкой системы: скидки за предоплату, прогрессивная шкала надбавок за отсрочку платежей более чем на 20 дней. Исходя из данной стратегии, перед отделом продаж могут быть поставлены следующие цели и задачи на год:. Увеличить объем продаж на 20%. Увеличить объем продаж фармпрепаратов собственного производства на 10%. Увеличить продажи высокорентабельных позиций собственного производства на 30%.
Обеспечить участие менеджеров по продажам в выставках и конференциях, провести соответствующее обучение. Отработать механизм работы по госзаказам, в том числе унифицировать конкурсную документацию. Разработать план открытия представительств на ближайшие 3 года. Открыть представительство в Новосибирске и Нижнем Новгороде. Отработать механизм перераспределения клиентов между менеджерами после открытия представительства.
Разработать и внедрить систему скидок и надбавок, в том числе за условия оплаты и объемы закупок. Оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам. Включить в нее прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность более 20 дней.
Соответственно, критерии оценки работы отдела будут следующие:. Динамика объемом продаж в целом.
Динамика доли фармпрепаратов собственного производства в общем объеме продаж. Динамика рентабельности продаж в целом. Динамика рентабельности продаж по основным товарным группам. Динамика средних сроков и объемов дебиторской задолженности.
Открытие представительств согласно плану и бюджету. Сроки подготовки конкурсной документации по государственным тендерам (отсутствие нарушения сроков и из-за этого неучастие в тендере). Если же в компании не разработана (или не оформлена документально) маркетинговая стратегия, задача руководителя отдела продаж получить необходимые данные для формулирования целей от своих руководителей (коммерческого директора или генерального директора).
Необходимо выяснить как минимум следующие целевые показатели:. Желаемый объем продаж в целом по компании. Приоритеты по различным направлениям (товарным группам, территориальным рынкам, группам клиентов), желаемые доли различных направлений в общем объеме продаж. Желаемый уровень маржинальной прибыли, в%. Желаемый уровень чистой прибыли, в рублях или других валютах. Желаемый (максимально возможный) уровень дебиторской задолженности (по объемам и срокам), в том числе просроченной дебиторской задолженности. Желаемый (максимально возможный) уровень возраста склада (в днях) и величины склада (в натуральном выражении или в рублях или других валютах).
Руководитель отдела продаж должен провести интервью со своими руководителями и задать необходимые вопросы. Проводя интервью, руководитель отдела продаж должен иметь на руках аналитику по всем интересующим его показателям за несколько, желательно не менее трех, предыдущих лет. Анализируя динамику продаж и других показателей можно выработать более реалистичные цели.
Для чего нужны две кнопки в середине в рууле mx-v9 force feedback→. Устанавливаете драйвера, настраиваете руль у же в самой игре. Apr 2, 2015 - Скачать драйвер mx v9 force feedback липо 6 для женщин инструкция. Gembird Mx V9 Driver Related Softwares Free Downloads На этой. Найдено драйверов - 2 для Windows 7, Windows. USB Force feedback steering wheel Driver for Windows Скачать Gembird STR-FFB2 Драйвер. Драйвер для руля gembird mx-v9. Disqus - драйвера для руля gembird mx-v9 Смотреть Демонстрация работы руля Gembird STR-FFB3 с помощью встроенных программ.
Вероятно, что не все перечисленные целевые показатели имеют значение для конкретной компании, однако прояснить ситуацию в любом случае не помешает. Далее полученные целевые показатели необходимо сравнить с текущим состоянием дел и на основе этой информации уже формулировать цели и задачи отдела на год. Ведь если, например, необходимо увеличить продажи на 20%, то возможно никаких кардинальных изменений в деятельности отдела можно не планировать, а просто интенсифицировать усилия, что называется «подчистить хвосты». Если же стоит задача увеличения продаж в два раза, то без серьезных преобразований, вплоть до освоения новых каналов распределения или, например, кардинальной смены ассортимента, не обойтись.
Стоить иметь ввиду, что отсутствие регулярных ревизий в области целей и задач отдела продаж приводит к тому, что продажи в компании превращаются в рутинную, давно отработанную операцию. Что неминуемо, даже при прочих благоприятных условиях, уже через несколько лет приводит к серьезному падению объемов продаж. Если же на рынке происходит какое-то резкое изменение (например, выход нового крупного игрока, появление продукта-заменителя, изменение моды и т.п.), то происходит не просто падение, а обвал продаж. Поэтому основной вопрос, на который начальник отдела продаж должен знать ответ в любое время дня и ночи – это «что мы делаем, почему мы это делаем, что мы должны получить в итоге». Процессы продаж и их документальное оформление Следующая группа факторов, которую необходимо периодически подвергать ревизии – это процессы продаж. Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж нужно более часто, чем цели отдела.
При вступлении в должность обязательно, далее по мере возникновения проблемных ситуаций. Проведение ревизии бизнес-процесса продаж необходимо начинать с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж и их укрупненного описания. Например, В компании выделены следующие бизнес-процессы продаж:. Продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам. Поддержание контактов с постоянными клиентами. Расширение заказов постоянным клиентам.
Поиск новых клиентов. Заключение договоров с новыми клиентами. Перезаключение договоров с постоянными клиентами. Оформление начисления бонусов клиентам.
Оформление командировок, представительских расходов. Оформление возвратов.
Проведение сверок с бухгалтерией. Возможна ситуация, когда для разных групп товаров (или рынков сбыта) бизнес-процессы продаж будут разные, в таком случае рассматривать их нужно по отдельности. Далее укрупненно описываем каждый из выделенных бизнес-процессов. Например, бизнес-процесс «продажа постоянным клиентам» состоит из следующих этапов:. прием заявки от постоянного клиента.
оформление заказа. передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки. выставление счета клиенту.
контроль поставки клиенту товара. проверка получения товара клиентом. контроль прихода денег от клиента. подготовка документов для клиента.
отправка документов клиенту. проверка получения документов клиентом Первичный анализ состоит в проверке необходимости и достаточности выделенных элементов бизнес-процессов.
Уже на этом этапе анализа довольно часто можно обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия в бизнес-цепочках. Далее необходимо проверить, как происходят выделенные действия пошагово и какими нормативными и регламентирующими документами закреплены все действия в бизнес-процессе. Например, ревизия показала, что далеко не все процессы продаж организованы оптимально и имеют необходимое документальное оформление. Процессы и процедуры продаж Как осуществляется, каким документом регламентируется Заключение о процессе.
Необходимые изменения Прием заявки от клиента (все возможные способы: по телефону, электронной почте, факсу, лично на выставке и др.) Процедура не регламентирована. Заявку от клиента по телефону и электронной почте принимает закрепленный за ним менеджер. Заявку по факсу принимает секретарь отдела и передает менеджеру, учет факсов не ведется, бывает, что они теряются.
Заявки на выставках принимаются любым менеджером, к которому обратился клиент, но такое бывает редко. Также редко заявка принимается на личных встречах при плановых командировках к клиенту для поддержания с ним отношений. Если менеджер отсутствует, его клиенты не обслуживаются, а ждут пока «их» менеджер выйдет на работу. В целом процесс осуществляется нормально, за исключением приема заявок в отсутствии менеджера. Необходимо составить список замещений одного менеджера другим на время его отсутствия (отпуска, командировки, болезни) и утвердить этот список приказом. Контроль за соблюдением приказа возложить на отдел кадров (необходимо отслеживать, чтобы отпуска и командировки замещающих менеджеров не совпадали).
В случае отсутствия по объективным причинам (например, по болезни) обоих менеджеров, их клиентов ведет начальник отдела. Секретарю необходимо выдать список распределения клиентов по менеджерам. Также необходимо ввести журнал регистрации факсов у секретаря и передавать факсы менеджерам под роспись. Оформление заказа (регистрация в базе данных) Регламентировано инструкцией по заполнению базы данных. Сложности возникают при смене клиентом юридического лица, так как учет ведется по каждому юридическому лицу отдельно.
Дополнительной регламентации не требуется. Необходимо поставить задачу IT -отделу рассмотреть возможность учета различных юридических лиц как одного клиента (групповой клиент). Передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки Передача заказа происходит посредством звонка на производство и информирования о номере нового заказа.
Иногда происходят сбои из-за того, что менеджер на производстве забывает взять заказ из базы данных. Иногда требуется несколько звонков-напоминаний, а также несколько звонков о подтверждении возможности выполнения заказа в запланированные сроки. Требуется регламентация взаимодействия с производством: необходимо определить сроки ответа производства на запрос менеджера по продажам и информирование отдела продаж без дополнительных напоминаний. С IT -отделом необходимо обсудить возможность введения автоматического уведомления производства о факте оформления нового заказа.
Тогда одно звено цепочки (звонок- информирование о номере заказа) можно будет сократить. Выставление счета клиенту Менеджер выставляет счет клиенту после получения подтверждения от производства Регламентации не требуется Работа по ревизии бизнес-процессов продаж кропотливая и занимает особенно много времени при вступлении в должность. Зато при возникновении различных проблем в будущем, информация, систематизированная таким образом, позволяет быстро разобраться в сути проблемы и найти наиболее адекватное решение. Для руководителя отдела продаж жизненно важно отлично владеть всей технологией продаж, в противном случае злоупотреблений и махинаций со стороны менеджеров не избежать.
Мы часто наблюдали, как многие опытные менеджеры устраивают, по их собственному выражению, «проверку начальника на прочность», откровенно обманывая его относительно своей работы. Если начальник владеет ситуацией – разоблачение продавцов неизбежно и авторитет руководителя растет.
Если же обман остался нераскрытым, начальник останется для менеджеров «пустым» и эксперименты над ним продолжаются. К чему это в конечном итоге приводит, думаю, объяснять не стоит. Часто менеджеры в ответ на какое-либо указание нового начальника заявляют: «это не работает, уже пытались». Такой ответ принимать нельзя ни в коем случае. Потому что в 9 случаях их 10 оказывается, что менеджеры делали это «что-то» так, что оно и не могло заработать.
Образец Плана Работы Отдела Продаж
И именно пошаговый разбор (а еще лучше непосредственное наблюдение), что именно и как делалось, позволяет руководителю понять ошибки или стереотипы своих подчиненных и избежать их в будущем. Кроме того, доскональное знание процессов продаж необходимо для проведения структурных преобразований в отделе. Для этого проведенный анализ дополняется составлением списка выполняемых каждым сотрудником функций.
Пример Плана Работы Отдела Продаж
Если список функций одного сотрудника укладывается в один или несколько бизнес-процессов, то это хорошо. Но часто случается, что никакой логики и связи с бизнес-процессами в распределении функций между сотрудниками не прослеживается. Следующий шаг по анализу бизнес-процессов продаж состоит в сопоставлении целей отдела и тех процессов, которые осуществляются в отделе в настоящее время.
С текущими задачами обычно все бывает относительно нормально, а вот задачи по развитию как-то незаметно ускользают из поля внимания руководителя. И то, что работа не велась, обнаруживается только в конце отчетного периода (года, полугодия или квартала), когда надо писать отчет. Или не обнаруживается вовсе. Если в компании не принято составление периодических отчетов.
Руководитель может вспомнить о задаче через год-два и очень удивиться, почему же никто этим вопросом не занимался. Например, Руководитель отдела продаж разработал план работы отдела на квартал, который включал следующие пункты:. Выполнение плана продаж. Сокращение объема просроченной дебиторской задолженности на 20% по клиентам группы А. Введение планирования в отделе (ежемесячные планы и отчеты для каждого менеджера по группам клиентов и группам товаров). Определение региональной политики, расстановка приоритетов в развитии регионов, определение планов продаж по каждому региону. Разработка регламент взаимодействия со складом.
При подведении итогов квартала выяснилось, что выполнены (и то не в полном объеме) только первые два пункта, т.к. Именно по ним начальник отдела отчитывался на еженедельных оперативках у генерального директора. И именно эти пункты укладывались в основной бизнес-процесс продаж. Планирование по группам клиентов не было введено, т.к. Не была проведена категоризация клиентов, а планирование по группам товаров требовало изменений в информационной системе, но два руководителя (отдела продаж и IT -отдела) так и не нашли времени встретится и решить этот вопрос. Определение региональной политики было отложено, т.к. Руководитель сначала хотел перераспределить клиентов между менеджерами, но до этого у него тоже не дошли руки, а никакой регулярной работы в этом отношении до сих пор не велось.
(В скобках отметим, что процесс распределения клиентов между менеджерами должен быть обязательно регламентирован, а основания распределения должны быть понятны менеджерам.) Ну а взаимодействие со складом вроде бы наладилось само собой, и руководитель просто забыл о том, что собирался разрабатывать регламент. Ревизию процессов продаж проще всего начинать с изучения всех существующих по этому вопросу регламентов. Причем имеет смысл анализировать не только действующие регламенты, но и отмененные или «забытые».
Проблема уже возникала, и для ее решения был разработан соответствующий регламент, и возможно его даже придерживались некоторое время. Но потом все незаметно вернулось на «круги своя». Такая ситуация, увы, не редкость в компаниях, где менеджмент не носит регулярный характер. Если обнаружены такие забытые регламенты, важно разобраться, почему они так и «не заработали». Причины могут быть самые разные, от невозможности реализации задуманного в силу объективных причин (например, отсутствия соответствующего учета), так и простого нежелания сотрудников что-то менять в привычном алгоритме действий. Как ни странно, но субъективных причин обычно больше, и достаточно проявить управленческую волю и регламент начинают исполнять.
После анализа существующих регламентов очень важно сравнить закрепленные в них алгоритмы с тем, что происходит на практике. Вот здесь-то руководитель и может столкнуться с типичным оправданием подчиненных, в ответ на вопрос, почему они не соблюдают тот или иной регламент. Конечно, с точки зрения подчиненных, виноват сам регламент, который «не работает». Но ведь любой документ, это всего лишь бумага.
Бумага не может работать или не работать сама по себе. Работать ее заставляют (или не заставляют, если не могут или не хотят) люди.
Поэтому руководителю и необходимо разобраться, что именно делают его подчиненные и в чем причины неудач. Самый лучший способ в данном случае – это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, а также индивидуальные беседы с подчиненными. При вступлении в должность необходимо хотя бы раз в неделю просто наблюдать за работой каждого сотрудника в течение достаточно продолжительного промежутка времени (не менее часа), и проводить не менее одной беседы в неделю. Чтобы повысить эффективность наблюдения лучше всего затребовать с подчиненных планы работы на неделю с указанием времени выполнения определенной работы. И далее выбирать такое время для наблюдений, которое позволит получить больше информации.
Например, план работы Иванова А.Б., менеджера по работе с крупными клиентами, на неделю имеет следующий вид. Период Выручка (по отгрузкам), тыс. Выручка (по поступлениям), тыс.
Дебиторская задолженность, тыс. Январь 2008 г, план 1500 1400 200 Январь 2007 г., факт 1200 1000 300 Февраль 2008 г., план 1700 1900 100 Февраль 2007 г., факт 1300 1500 150 Март 2008 года, план 1800 1600 300 Март 2007 г., факт 1500 1300 350 Итого за 1 квартал 2008 г., план 5000 4900 Итого за 1 квартал 2007 г., факт 4000 3800% прироста 25% 29% Среднее за квартал, 2008 г., план 200 Среднее за квартал, 2007 г., факт 266,7% сокращения 25% Далее общий план продаж необходимо детализировать по наиболее важным для предприятия основаниям. Наиболее распространенные основания детализации плана продаж - это:. Детализация по ассортименту (товарным группам, реже наименованиям). Детализация по региональному признаку. Детализация в разрезе клиентов (по сегментам).
Детализация по условиям оплаты (предоплата, отсрочка платежа) Обычно в детализированных планах продаж, отражаются целевые ориентиры компании, которые она поставила перед собой и хочет постоянно контролировать. Так, если для компании приоритетом является определенный бренд, то необходимо обязательно планировать долю этого бренда в общем объеме продаж и отдельно отслеживать динамику продаж по данному бренду. Форма детализированных плана продаж может быть различной, однако удобнее, если она идентична общему плану продаж.
В качестве примера приведем следующий формат детализированного по брендам плана продаж. Вид продукции Удельный вес проданной продукции, 2007г,% Удельный вес продукции поквартально, 2008 г., план,% среднеквартально 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Бренд «Комфорт» 15 15 20 25 30 Бренд «Оптима» 50 45 40 35 30 Бренд «Экоплюс» 25 30 30 30 30 Прочие бренды 10 10 10 10 10 ИТОГО 100 100 100 100 100 Из данной таблицы видно, что рост доли бренда «Комфорт» планируется в основном за счет сокращения доли бренда «Оптима». После создания такой концептуальной таблицы, доли различных брендов переводятся в стоимостное выражение. Детализированные планы продаж тесно связаны с маркетинговой стратегией компании.
Так, если компания решила скорректировать каналы распределения, то детализированный план продаж должен быть разбит именно по каналам распределения. Например, компания приняла решение сокращать прямые поставки в магазины, а переориентироваться на дилерские компании, соответственно доля продаж в розницу должна сокращаться, а доля продаж дилерам увеличиваться. Или компания решила выходить в регионы, соответственно из детализированного плана продаж должно быть видно, как растет доля региональных продаж. Параллельно с разработкой общего и детализированного плана продаж компании, разрабатываются и планы продаж каждого менеджера. Сначала необходимо, чтобы менеджеры сами составили собственный план продаж по той же форме, что и планы продаж компании. Далее руководитель отдела продаж составляет консолидированный план продаж всех менеджеров и сравнивает его с общим планом продаж. После чего проводит корректировку как планов менеджеров, так и, возможно, общих планов продаж.
Планы работы отдела продаж Планы работы отдела имеет смысл составлять как на долгосрочную перспективу, так и оперативные. К долгосрочным относятся планы на год, квартал и месяц. Чем больше период планирования, тем меньше необходима детализация и наоборот. К оперативным планам относятся планы на неделю и на день. Пример недельного планирования мы приводили в разделе «Процессы продаж и их документальное оформление».
По формату оперативные планы лучше делать максимально удобными, вплоть до простого списка дел. Годовые планы должны быть четко привязаны к целям компании, и учитывать все существующие приоритеты. Все долгосрочные планы лучше всего составлять по единому стандарту, в котором обязательно должны быть указаны сроки и ответственные. Годовой план является основой планирования, на его базе составляются и квартальные, и месячные планы. Пример годового плана работы отдела продаж План работы отдела продаж на 2008 год Дата представления: г. Подготовил: Петров М.И. № Цель, задача или направление Мероприятие Срок Ответст-венный Требуемые ресурсы 1.